Selon une étude publiée par le Think tank L2 (Omnichannel Retail : Canada – mars 2014), les ventes internationales en ligne (c’est à dire réalisées en dehors des marchés domestiques des marques) – cumulées pour les 6 plus grands marchés – devraient quintupler et atteindre 130 milliards de dollars en 2020. Une manne loin d’être négligeable.
Certains marchés – comme les Etats-Unis ou le Royaume Uni – ont parfaitement compris l’enjeu et l’opportunité de l’internationalisation et de la globalisation du commerce électronique. Au Royaume-Uni par exemple la croissance des ventes en ligne internationales devrait dépasser la croissance des ventes domestiques en ligne et compter pour 40% des ventes totales en ligne d’ici 2020. L’internationalisation est devenu la norme – 74% des 100 premiers sites de détaillants livrent leurs produits globalement, et 21% livrent dans plus de 100 pays
Le canada à la traîne
La situation canadienne est bien loin de ces chiffres. J’avais déjà eu l’occasion d’évoquer dans une précédente chronique le retard en matière de commerce électronique des marques canadiennes, alors que paradoxalement les habitudes d’achat en ligne des canadiens sont en avance par rapport aux principaux autres marchés.
L’Etude L2 analyse en détail 33 enseignes canadiennes et montre par exemple que seules 10 des enseignes étudiées proposent des services de livraison de leurs produits vers les Etats-Unis et le reste du monde!
Cette réticence des entreprises canadiennes à embrasser l’e-Commerce international – et à développer une présence globale – est assez inquiétante car le coût d’opportunité risque d’être lourd pour ces enseignes dans les années à venir, si elles ne réagissent pas rapidement et ne cessent d’ignorer l’opportunité massive qu’amènerait une expansion internationale de leurs ventes en ligne.
Une expansion globale n’est pas simple à mener
Il faut certes reconnaître que l’expansion des ventes en ligne d’une marque à l’international n’est pas une tâche aisée et elle peut s’avérer aussi coûteuse. Une approche stratégique s’impose dès lors et doit impérativement impliquer le soutien des directions générales.
Le cabinet Forrester a publié il y a un an environ sur ce sujet en identifiant les meilleures pratiques observées auprès de marques ayant mené avec succès leur développement à l’international. On observe ainsi que les organisations qui réussissent le mieux sur de multiples marchés partagent plusieurs caractéristiques communes. Celles-ci se résument à : de bonnes équipes, une bonne structure organisationnelle, un budget adéquat et des idées innovantes pour vendre en ligne. Toutes ont mené par ailleurs leur projets d’expansion en s’appuyant sur une démarche stratégique solide mettant l’accent sur 5 axes clés :
1/ Adapter les produits et les fonctionnalités aux besoins des clients locaux et aux conditions du marché.
L’erreur à ne pas commettre serait de se contenter de répliquer l’offre en ligne d’un marché à l’autre, ou pire encore, de proposer un sous-ensemble de l’offre principale. A contrario, proposer différents types de produits et de contenu web (news spécifiques, mise en avant différente des produits,…) en fonction des besoins et attentes spécifiques des consommateurs locaux est la démarche à suivre. Se concentrer sur la proposition de valeur dans chaque marché spécifique et évaluer ainsi l’opportunité de chacun de ces marchés.
Par exemple, Chanel Parfums Beauté adapte tous ses contenus par marché, ou encore PilotPen Europe gère une usine à sites (couverture 40 pays) contenant une matrice de localisation des couleurs tenant compte de la perception et de l’appréciation différente des couleurs chez les consommateurs d’un pays à l’autre. Longchamp a intégré un service de « cash on delivery » spécifiquement pour le Japon. (réalisations Clever Age).
QUESTIONS CLÉS :
- Quels produits vendre et mettre en avant sur chaque marché visé?
- Quels produits spécifiques développer et vendre sur ces marchés afin d’être compétitif?
- Quelles fonctionnalités en ligne sont les plus appréciées des consommateurs locaux (par ex : revues ou mode d’emploi vidéos, ramassage en magasin, etc.)?
- Quel ROI attendre pour ces fonctionnalités?
2/ Comprendre la concurrence sur les marchés extérieurs que ce soit les marques internationales ou locales.
Il s’agit d’identifier et de comprendre l’expérience de commerce électronique locale, afin de créer une offre concurrentielle sur ces nouveaux marchés et de pouvoir y gagner des parts de marché.
Par exemple GAP propose au Japon des tailles adaptées (XXXS – M) alors que sur d’autres marchés ils proposent les tailles XS – XXL) ce que leur concurrence ne fait pas
QUESTIONS CLÉS :
- Qui sont les concurrents internationaux et locaux sur ces marchés?
- Quelles sont les forces et faiblesses de leur présence en ligne?
- Quelles sont leurs propositions de valeur?
- Comment se différencier?
- A quel coût?
3/ Allouer les ressources humaines adéquates
Trouver et recruter des ressources locales qualifiées est souvent considéré comme un obstacle majeur par les entreprises.
Si certaines ressources peuvent être centralisées seules des ressources locales compétentes sont en mesure de bien comprendre, planifier et gérer localement les tactiques marketing les plus efficaces. Mais tout ceci a un prix. Les cadres locaux alliant à la fois la connaissance du marché mais aussi une éducation américaine ou européenne coûtent souvent plus cher que leurs homologues expatriés. Sans compter un taux de rotation du personnel élevé en particulier sur les marchés à forte croissance (en Chine par exemple où des taux de 25% ne sont pas rares).
QUESTIONS CLÉS :
- Quelles équipes mettre en place au niveau local et global?
- Quels sont les coûts associés?
4/ Allouer des budgets suffisants
Il faut absolument considérer la présence en ligne sur un nouveau marché comme s’il s’agissait d’une nouvelle activité et non comme une extension d’une activité existante. A nouveau, tout ceci a un coût. Des budgets non négligeables sont à prévoir pour le développement et la gestion des sites locaux, pour le lancement d’initiatives visant à acquérir et conserver des clients, pour les équipes locales, sans oublier les coûts liés aux conseils juridiques nécessaires afin de respecter les réglementations en vigueur dans chaque pays. Même si une marque décide de passer par une place de marché pour assurer sa présence en ligne à moindre frais, les coûts ne seront pas négligeables. Créer du contenu localisé, opérer une boutique via une place de marché, gérer les évaluations et les revues clients peut facilement coûter $50000 par mois. Quelle que soit l’approche choisie le ROI ne sera pas immédiat et pourra prendre plusieurs années.
Il est dès lors capital d’aborder la question des coûts dès le départ lorsqu’on envisage un développement à l’international.
QUESTIONS CLÉS :
- Quels coûts pour construire une activité d’eCommerce globale?
- Quels changements apporter au niveau du core-business?
- Quels coûts pour se développer dans chaque marché individuel?
- Avec quel ROI?
5/ Obtenir le soutien au niveau exécutif
Le soutien au niveau exécutif est essentiel en regard de l’importance de la démarche et de son impact sur l’offre, l’organisation et les finances de l’entreprise. Sans ce support les chances de réussite sont minces. Ce soutien doit être assuré tôt dans le processus, dès les premières étapes de la planification stratégique.
QUESTIONS CLÉS :
- Quel support attendre de la part de l’exécutif pour mener une initiative globale?
- Comment positionner la stratégie globale afin d’obtenir le meilleur support de l’exécutif?
- Comment tirer parti de tous les savoir-faire internes existant?
Ces quelques recommandations devraient aider les entreprises, canadiennes ou autres, soucieuses d’engager des efforts pour le développement de leurs activités internationales de commerce électronique, à démarrer sur de bonnes bases.
Pleins d’autres questions subsistent et mériteraient d’être développées. Les consultants de Clever Age, qui accompagnent au quotidien de grandes marques dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales globales à l’international, pourront vous aider dans cette réflexion.
