Click and Collect, Ship from Store, Ship to Store, Drop Shipping, Buy in Store-Ship to Home, Endless Aisle, Ship to Locker, In Store Return of Online Orders, etc.
La liste est longue ! Il existe aujourd’hui tant de variantes (et d’acronymes anglophones, désolé pour les puristes) de services offerts aux clients pour traiter leurs achats en mode omnicanal. La créativité des détaillants (et des éditeurs de logiciels) semble sans limite et ce n’est pas sans raison : la concurrence est forte, les clients veulent des expériences d’achat de plus en plus simples, rapides, agréables et surtout ils veulent pouvoir combiner les canaux physiques et les canaux numériques à tout moment dans leur parcours d’achat. Dans ce contexte les détaillants sont obligés de répondre de façon innovante.
Des services importants mais délicats à mettre en œuvre
Pour le détaillant ces initiatives sont stratégiques. Elles impliquent en général des investissements conséquents, elles engagent fortement l’entreprise et sont très visibles aussi bien en interne que bien évidemment auprès de la clientèle.
Sur ce type de dossier, pas de droit à l’erreur. Offrir un nouveau service omnicanal et ne pas satisfaire à sa promesse peut être plus dommageable que de ne rien faire du tout.
Imaginez, vous commandez en ligne quelques articles et vous choisissez l’option « collecte en magasin », vous vous déplacez jusqu’au magasin mais le colis n’est pas prêt quand vous arrivez et vous devez attendre pour le réceptionner. L’expérience au final aura été plus complexe et plus longue que si vous aviez simplement acheté le produit directement en magasin.
C’est peut-être pour toutes ces raisons que beaucoup de détaillants se posent encore des questions basiques mais tout-à-fait légitimes. Faut-il lancer tel ou tel programme ? Est-ce que l’investissement en vaut la peine ? Est-ce qu’il dynamisera les ventes ? Quel sera l’impact au niveau des profits ?
Le Business Case comme outil de décision
La meilleure façon de répondre à toutes ces questions est sans aucun doute de mener une analyse de rentabilisation rigoureuse, un business case. Cet exercice peut être mené assez rapidement, mais il demande de la rigueur et de la méthode. Ses objectifs sont multiples :
- assurer que toutes les directions de l’entreprise qui sont impactées par le nouveau service comprennent bien les objectifs poursuivis, les besoins financiers, les bénéfices attendus ;
- accélérer les prises de décision ;
- offrir un outil de suivi qui permettra de garder le cap tout au long du projet en se focalisant toujours sur les objectifs initiaux ;
- rationaliser les discussions sur le projet en l’abordant en des termes financiers et via des métriques claires.
Qui doit participer à la réalisation du business case ?
Différentes personnes et/ou départements sont concernés par le traitement des commandes en mode omnicanal . Pas évident dès lors de définir qui en serait l’unique « propriétaire ». Le mieux est de définir une matrice RACI1 qui sera spécifique à l’entreprise mais où on trouvera en général les rôles suivants :
- le sponsor (qui peut être le Vice Président eCommerce voire même le CEO en fonction de l’entreprise et de sa taille),
- les VPs affaires des départements touchés (dont certainement le VP opérations magasins),
- les responsables Informatique et Projet,
- la division Finance et
- un Comité de Pilotage constitué pour l’occasion.
Cette matrice permet de préciser la contribution de chacun aux différentes composantes de l’étude réalisée (analyse des bénéfices, des coûts, des risques, analyse financière, alignement, etc.)
« L’Elevator Pitch » du programme
Chaque type de traitement des commandes omnicanal évalué dans l’étude doit pouvoir être décrit en une phrase courte. C’est l’Elevator pitch. Important, car il servira de boussole pour garder le cap tout au long du projet par rapport à l’engagement pris au début. La structure est la suivante :
Nous offrons le service [objet du programme] dans le but principal de [objet de l’amélioration], mesuré en termes de [métrique] et valorisé à [montant] €.
Par exemple :
Nous offrons le service [ship from store] dans le but principal de [réduire les stocks d’invendus en magasin tout en accélérant la livraison au client], mesuré en termes d’ [articles livrés depuis les magasins mais non vendus dans ceux-ci] et valorisé à [montant à définir lors de l’analyse financière] €.
Le même exercice sera fait pour les autres services étudiés. Par exemple pour décrire l’installation d’allées infinies (endless aisles) disponibles via des bornes en magasin, le but principal pourra être de « sauver des ventes », et ainsi de suite pour tous les services envisagés.
Identifier et mesurer les bénéfices
Il s’agit ici de réfléchir aux bénéfices vus du point de vue du détaillant et du client. Certains bénéfices, comme ceux liés à l’image de marque, la satisfaction du client, la différentiation de la marque par rapport à la concurrence sont certes importants à lister mais ils sont aussi difficiles à quantifier. Il est important dès lors de se concentrer surtout sur tout ce qui touche directement à l’optimisation des revenus, à la réduction des coûts et à l’efficacité opérationnelle.
Au delà de l’amélioration de l’expérience client, des bénéfices financiers directs peuvent être dérivés directement des programmes mis en place.
Par exemple, un programme buy online, pick up in store pourra générer des ventes additionnelles quand le client passera en magasin retirer son achat.
Un programme ship from store permettra de diminuer le nombre d’heures de travail nécessaires dans le centre de distribution et permettra peut-être aussi d’optimiser l’occupation des vendeurs en magasin qui pourront ainsi traiter les livraisons de commandes en ligne qui leur sont affectées.
Identifier et mesurer les coûts
Il s’agit d’identifier de la façon la plus exhaustive possible TOUS les coûts (de type CAPEX et OPEX) liés à la mise en œuvre du programme.
Dans ce type de programme, le poste le plus important est très souvent la mise en œuvre du système OMS nécessaire à la gestion des commandes en mode omnicanal.
La structure et l’échelonnement des coûts seront très différents entre la mise en œuvre d’une solution sur site vs. une approche en mode cloud (coût d’entrée, rapidité de mise en œuvre…). Les coûts d’intégration, les ressources internes et externes nécessaires, sans oublier les coûts de maintenance seront analysés. Il est important dans ce type de modèle de mesurer l’impact financier sur une période minimum de 3 ans.
Pour rappel, les principaux éditeurs de solutions OMS sont : Manhattan Associates, IBM, Magento, SAP Hybris, Oracle (après le rachat de Micros Systems, éditeur de Micros Retail CWSerenade), NetSuite, OrderDynamics, Jagged Peak, Kibo (anciennement Shopatron).
Le poste formation ne doit non plus pas être négligé. Former le personnel en magasin aux nouvelles pratiques « ship from store » par exemple, alors que vous gérez un réseau de plus de 500 magasins, n’est pas négligeable !
Tenir compte de la flexibilité des solutions envisagées
Toute solution mise en œuvre apportera son lot de bénéfices immédiats mais certains bénéfices n’apparaîtront que plus tard, et uniquement en cas de survenance de certains évènements. Il s’agit de la flexibilité de la solution.
Par exemple, la mise en place d’un nouveau système OMS permettra de proposer immédiatement aux clients le traitement des commandes en mode omnicanal dans tout le réseau magasins existant. C’est le bénéfice immédiat. Mais en cas d’extension future du réseau de magasins le traitement des commandes en mode omnicanal pourra être assuré dans les nouveaux magasins très rapidement et pour un coût marginal limité. C’est le bénéfice futur de la solution.
Le raisonnement est le même pour l’activation progressive des différents services de traitement omnicanal des commandes qui sont offerts en mode natif par les principales solutions OMS. Vous n’allez probablement pas tous les activer dès la première installation, mais vous le ferez peut-être par la suite.
Identifier et mesurer l’ensemble des risques
« Pas droit à l’erreur », disais-je en début d’article, et pourtant l’erreur est toujours possible, les risques sont là. Il s’agit donc de les identifier, de les mesurer, de tenter de les minimiser et aussi d’anticiper les actions à mener en cas de problème.
Les trois principales catégories de risques sont ceux liés au projet, aux fournisseurs de solutions et à l’adoption des programmes mis en place
Risques projet : Le périmètre du projet est critique. Si il est défini d’une façon trop large et trop ambitieuse, le risque projet sera décuplé. Il est tout à fait recommandé de mettre en œuvre un service à la fois, de prendre le temps de bien tout tester et de faire des pilotes.
Risques fournisseurs : Les architectures numériques sont devenues très complexes. De nombreuses briques co-existent et interagissent. Choisir les bonnes solutions, évaluer les offres des fournisseurs, faire appel à des conseillers spécialisés en architectures numériques, parler à des pairs sont autant de bonnes pratiques à favoriser. Un cadrage technologique rigoureux est recommandé.
Risques adoption : L’adoption des nouveaux programmes par les équipes de vendeurs en magasin est essentielle au succès du programme. Pour réduire ce risque, il faut être créatif. Par exemple dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme « ship from store » l’attribution d’un bonus pour les responsables magasin incluant à la fois les ventes faites en magasin ET les commandes en ligne traitées à partir du magasin pourra motiver et faciliter l’adoption des nouvelles pratiques.
Intégrer les bénéfices, coûts, risques et flexibilité dans une évaluation financière
L’analyse des différentes dimensions du « business case » réalisée, il s’agit d’intégrer les différentes composantes financières.
Bénéfices et coûts peuvent facilement donner une première mesure du retour sur investissement (ROI) pour chaque programme évalué
L’utilisation de scénarios (optimiste, pessimiste) permet aussi assez facilement de pondérer le ROI afin de tenir compte des risques identifiés
Valoriser en termes financiers la flexibilité d’une solution est moins évident. On peut faire un parallèle avec le mécanisme de valorisation des options en tant qu’instruments financiers. Pour rappel, une option est un droit permettant à son détenteur de faire une opération (d’achat ou de vente, par exemple d’une action) à une échéance donnée et pour un prix fixé d’avance (on parle d’exercice d’une option, de date d’exercice et de prix de l’exercice). Étant donné l’incertitude des marchés (on ne connaît pas le prix futur de l’action associée à l’option), ce droit en lui-même a une certaine valeur.
En gardant cette analogie à l’esprit et en l’appliquant à notre exemple sur le choix de l’OMS, on peut dire que le fait d’opter aujourd’hui pour une solution qui embarque la possibilité d’activer plusieurs services de traitement de commandes omnicanal, dont on n’a peut-être pas besoin dans l’immédiat mais qui pourrait devenir importante dans le futur, équivaut à acheter aujourd’hui une option qui pourra être exercée à une date ultérieure pour un coût marginal limité (éventuel droit d’activation du service, formation du personnel…) afin d’en tirer un ensemble de bénéfices.
La valorisation financière de la flexibilité est possible en empruntant certaines techniques liées aux théories financières des options, mais soyons clair, le but ici n’est pas de construire des modèles financiers complexes (sauf si votre entreprise à la maturité suffisante dans ce type de démarche). Le plus important c’est de réaliser l’importance de la notion de flexibilité et l’importance d’anticiper les futurs scénarios d’affaires afin d’en tenir compte lorsque vous serez amené décider entre plusieurs scénarios technologiques.
Il est aussi important de rappeler que ce type d’analyse de rentabilisation sert surtout à mettre autour de la table les différents protagonistes d’un projet, à faire en sorte que tout le monde parle un langage commun afin d’arriver le plus rapidement possible à un consensus sur le bien-fondé (ou non) d’engager l’entreprise dans tel ou tel scénario de gestion des commandes omnicanal.
La meilleure façon de mettre en pratique toutes ces techniques sera de se faire accompagner par un conseiller spécialisé qui pourra animer les échanges et contribuer à la réalisation du business case.
Ces techniques pourront ensuite être utilisées dans de nombreuses autres situations d’évaluation de scénarios d’investissement dans le cadre de projets de transformation numérique.
- pour Responsible, Accountable, Consulted, Informed ou en français : Responsable, Acteur, Consulté, Informé. ↩
